Il capitale culturale è l’eredità più difficile da identificare, perché viene spesso interpretato come “talento naturale”, confuso con un tratto della personalità.
L’origine familiare trasmette infatti anche un certo habitus: un insieme di disposizioni che orientano il modo in cui ci si rapporta all’autorità, al rischio, all’ambizione e, più in generale, al mondo circostante.
Una parte del capitale culturale è incorporata: accento e inflessione, postura, gestualità, buone maniere e galateo.
Un’altra è simbolica: padronanza della lingua, vocabolario ricco e articolato, familiarità con idee astratte, disinvoltura nell’usare determinati riferimenti culturali e nei codici del “buon gusto”.
Università private, aziende rinomate
Il “Class Ceiling” si attiva ben prima dell’ingresso nel mondo del lavoro: molte aziende continuano a privilegiare criteri di selezione fondati in larga misura sul prestigio del percorso accademico.
Di fatto, una quota consistente di candidature viene esclusa già nelle prime fasi di selezione se il titolo di studio non proviene da atenei privati o particolarmente rinomati. Così, il nome dell’università smette di essere soltanto un indicatore della qualità formativa e diventa un filtro strutturale che condiziona l’accesso alle opportunità.
L’esito è prevedibile: le persone provenienti da contesti privilegiati tendono a concentrarsi nelle grandi aziende, come le multinazionali, e in un ristretto gruppo di professioni d’élite, come medicina, diritto, finanza e architettura.
La ricerca evidenzia divari marcati:
- chi ha un’origine privilegiata ha circa 12 volte in più di probabilità di diventare medico rispetto a chi proviene dalla working class;
- inoltre risulta significativamente più presente in settori esclusivi come architettura (circa 7,5 volte in più).
A spiegare il fenomeno contribuisce anche ciò che i sociologi definiscono micro-class reproduction: la trasmissione generazionale delle professioni. Per esempio, provenire da una famiglia di medici aumenta in modo significativo la probabilità di intraprendere la stessa professione (circa 24 volte), non solo per le risorse economiche disponibili, ma anche per l’orientamento specifico, la familiarità con l’ambiente professionale e una rete di contatti determinante.
Omosocialità, mentorship e sponsorship
C’è anche un altro meccanismo invisibile che incide profondamente sulle traiettorie di carriera: l’omosocialità, ovvero la tendenza, spesso inconscia, dei decision maker a favorire persone che percepiscono come simili a sé.
Chi appare disinvolto, chi si inserisce con facilità, chi “parla la stessa lingua” e trasmette sicurezza parte in vantaggio. Ed è proprio in questi spazi informali che la sponsorship diventa importante.
Uno sponsor è una figura senior che, attraverso la propria influenza, sostiene lo sviluppo professionale di qualcuno: segnalandolo per incarichi di rilievo, supportandolo nei processi di avanzamento, ampliandone le reti relazionali e tutelandone la reputazione.
La sponsorship non va confusa con il mentoring: non si limita a offrire consigli, ma implica un sostegno attivo e visibile, fondato sull’advocacy.
- Il mentoring accompagna e orienta.
- La sponsorship modifica concretamente i percorsi di carriera.
Le occasioni di sponsorship nascono spesso in modo informale, attraverso affinità elettive, umorismo condiviso, stili comunicativi simili e familiarità culturale. L’omosocialità trasforma questa sintonia in fiducia, e la fiducia in opportunità.
Il risultato è un contesto professionale che sembra inclusivo e meritocratico, mentre continua, nei fatti, a favorire sempre la stessa tipologia di persone.
Il divario salariale
Secondo Friedman e Laurison, chi proviene dalla working class e lavora in settori prestigiosi guadagna in media 6.400£ in meno all’anno rispetto ai colleghi di origine più privilegiata.
E non è solo una questione di merito o di performance individuale. Incide anche il tipo di organizzazione in cui si approda: le aziende più grandi – spesso più selettive – tendono a retribuire meglio le proprie risorse, ma gli stessi professionisti sono sottorappresentati nelle big firm e più frequentemente concentrati in realtà più piccole.
Il risultato è un vero e proprio “smistamento” strutturale che produce un divario salariale immediato.
L’importanza dell’intersezionalità
La classe sociale non è mai l’unica variabile in gioco.
I ricercatori evidenziano che le donne provenienti dalla working class subiscono un doppio svantaggio, perché classe e genere si rafforzano a vicenda. Non si tratta di due dimensioni che si “sommano” semplicemente: la loro interazione produce effetti moltiplicativi, con ricadute concrete sulle opportunità e sui salari.
Infatti, rispetto alle donne appartenenti alla classe media, le donne della working class guadagnano in media circa 7.500 £ in meno all’anno.
È probabile, inoltre, che questo divario aumenti quando alle due dimensioni, di classe e genere, si aggiungono etnia e status migratorio: discriminazioni ulteriori e un accesso più limitato alle reti professionali possono rendere la penalizzazione ancora più marcata.
Per questo, trattare classe, genere e razza* come ambiti separati della diversità rischia di far perdere di vista il modo in cui le disuguaglianze operano davvero nei luoghi di lavoro: proprio attraverso la loro intersezione.
*Qui il termine “razza” è inteso come costrutto sociale, privo di fondamento biologico, ma con effetti sociali e materiali concreti.
Come si può intervenire
Il concetto di “Class Ceiling” non nega la mobilità sociale né intende scoraggiare le aspirazioni di chi proviene da contesti meno privilegiati. Serve, piuttosto, a rendere visibili i meccanismi organizzativi e culturali che, anche senza barriere formali, continuano a riprodurre disuguaglianze nelle carriere.
Per intervenire in modo efficace occorre:
Misurare in modo comparabile il background socio-economico.
Monitorare gli esiti, non solo l’accesso: salari, crescita, valutazioni e opportunità.
Chiarire e standardizzare i criteri di promozione, attraverso KPI mirati.
Strutturare la sponsorship, riducendo la dipendenza da reti informali.
Rivedere il “potenziale”, spesso permeato di capitale culturale.
Analizzare in chiave intersezionale classe, genere, etnia e status migratorio.
Eliminare gli stage non retribuiti, che funzionano come filtro di classe.
Se desideriamo organizzazioni più eque – e se vogliamo che la DEI torni ad avere significato – dobbiamo avere il coraggio di guardare dove il sistema spreca talento, e correggere criteri, processi e accesso alle opportunità.