Quasi 9 persone su dieci 10 nel mondo mantengono almeno un pregiudizio nei confronti delle donne. Secondo il Gender Social Norms Index 2023 dell’UNDP, rappresentativo dell’85% della popolazione mondiale, circa metà delle persone considera gli uomini più adatti alla leadership politica, mentre 2 su 5 li ritengono migliori dirigenti d’impresa.
Questi dati non raccontano soltanto una disuguaglianza nella distribuzione dei ruoli. Mostrano un meccanismo più profondo: il modo in cui la credibilità viene attribuita.
Quando leadership, competenza e capacità decisionale continuano a essere associate più facilmente al maschile, l’accesso delle donne alle posizioni di responsabilità rappresenta soltanto una parte del problema. L’altra, meno visibile, riguarda la soglia di legittimazione che devono spesso superare per essere considerate pienamente autorevoli.
È in questa distanza che si colloca l’authority gap.
Portato al centro del dibattito da Mary Ann Sieghart con il libro “The Authority Gap: Why Women Are Still Taken Less Seriously Than Men, and What We Can Do About It”, il concetto descrive l’insieme dei meccanismi per cui le donne tendono a essere prese meno sul serio degli uomini, anche in presenza di competenze, esperienza e responsabilità comparabili.
In termini organizzativi, l’authority gap può essere definito come la distanza tra la competenza posseduta e l’autorevolezza riconosciuta.
L’autorevolezza non è neutra
Uno studio pubblicato nel 2012 su Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS) ha mostrato quanto la percezione della competenza possa essere influenzata dal genere attribuito a chi la esprime.
In un esperimento randomizzato e in doppio cieco, 127 docenti di discipline scientifiche hanno valutato la stessa candidatura per una posizione di responsabile di laboratorio. L’unica variabile modificata era il nome associato al profilo, maschile o femminile.
Il candidato associato al nome maschile è stato giudicato più competente e maggiormente idoneo all’assunzione. Al suo profilo sono state inoltre associate una proposta salariale più elevata e una maggiore disponibilità al mentoring.
Il curriculum non cambiava. Cambiava il soggetto al quale veniva attribuito.
Pur riferendosi a uno specifico contesto accademico, l’esperimento rende osservabile un meccanismo più ampio: il divario di autorevolezza non agisce necessariamente attraverso forme esplicite di esclusione. Può manifestarsi nella fase dell’interpretazione, quando una presa di parola viene letta come leadership oppure come invadenza, una decisione come sicurezza oppure come rigidità, una critica come competenza oppure come ambizione eccessiva.
La voce sotto giudizio
L’authority gap si manifesta anche nel modo in cui la parola viene autorizzata, accolta e valutata.
Uno studio pubblicato nel 2018 su PLOS ONE, basato su un’indagine condotta tra più di 600 accademici e sull’osservazione di quasi 250 seminari in dieci Paesi, ha rilevato che le donne ponevano meno domande degli uomini, anche in proporzione alla loro presenza nel pubblico.
La ricerca ha inoltre evidenziato il peso del contesto: una prima domanda posta da un uomo era associata a una quota inferiore di domande femminili successive. Gli autori precisano che l’associazione non consente, da sola, di stabilire un rapporto causale, ma suggerisce che la configurazione iniziale dello spazio di discussione possa contribuire a definire chi si sente autorizzato a intervenire.
In questo stesso spazio simbolico si colloca il tone policing: lo spostamento dell’attenzione dal contenuto di un intervento al tono con cui viene espresso. La solidità di un’argomentazione passa così in secondo piano rispetto al modo in cui la persona appare: troppo diretta, troppo emotiva, troppo assertiva o poco accomodante.
Un filtro simile emerge nei feedback professionali.
Su un piano diverso da quello della ricerca accademica, il report Language Bias in Performance Feedback 2024 di Textio ha analizzato oltre 23.000 valutazioni relative a lavoratori di più di 250 organizzazioni. L’analisi rileva differenze nel tipo e nella qualità del feedback ricevuto in relazione al genere e all’appartenenza etnica, mostrando una maggiore esposizione delle donne a giudizi legati a stereotipi e caratteristiche personali.
Secondo i dati del report riportati da Fortune, il 76% delle donne considerate ad alte prestazioni avrebbe ricevuto feedback negativi, contro il 2% degli uomini con livelli di performance comparabili.
Leadership e aspettative sociali
Uno dei riferimenti teorici più utili per interpretare l’authority gap è la role congruity theory elaborata nel 2002 da Alice Eagly e Steven Karau.
Secondo gli studiosi, il pregiudizio nei confronti delle donne leader nasce dall’incongruenza percepita tra le caratteristiche tradizionalmente associate al ruolo femminile e quelle attribuite alla leadership.
Questa incongruenza può produrre due forme di valutazione sfavorevole: le donne possono essere considerate meno adatte a occupare ruoli di comando e, quando adottano comportamenti tradizionalmente associati alla leadership, possono essere giudicate più negativamente rispetto agli uomini che si comportano nello stesso modo.
È il terreno del double bind.
Catalyst descrive il doppio vincolo come una condizione nella quale gli stereotipi di genere espongono le donne leader a richieste contraddittorie. Uno stile assertivo può farle apparire dure, aggressive o poco collaborative; uno stile più relazionale può farle considerare meno incisive e meno adatte alla leadership.
L’autorevolezza diventa così un equilibrio difficile: essere abbastanza decise da guidare, ma non così decise da violare le aspettative associate al proprio genere.
Conclusioni
L’authority gap rende visibile una dinamica spesso nascosta: l’autorevolezza non è soltanto una qualità individuale. È anche un riconoscimento prodotto dalle relazioni, dalle aspettative e dalle pratiche organizzative.
Possedere competenze, assumersi responsabilità e ottenere risultati può non essere sufficiente quando il contesto interpreta in modo differente gli stessi comportamenti.
Ridurre questo divario richiede quindi di intervenire sui luoghi nei quali l’autorevolezza viene costruita: i criteri di selezione, la distribuzione della parola nelle riunioni, il modo in cui vengono attribuiti i meriti e la qualità dei feedback professionali.
Valutazioni fondate su risultati osservabili, indicazioni specifiche sui comportamenti e processi decisionali più trasparenti possono limitare lo spazio nel quale aspettative e stereotipi si trasformano in giudizi apparentemente oggettivi.
Ridurre l’authority gap significa creare contesti in cui la competenza non debba superare pregiudizi impliciti prima di essere riconosciuta.