Dalle raccolte alimentari alle giornate di pulizia dei parchi, fino alle iniziative per donare cappotti invernali: le occasioni per sostenere una causa non mancano. Ma c’è una domanda che vale la pena porsi: il nostro bisogno di sentirci utili rischia di rendere meno efficaci i nostri sforzi?
Questa settimana esamineremo una nuova ricerca che mette a confronto l’impatto delle donazioni in denaro e del tempo, e discuteremo su come i leader possano incoraggiare i team a “mettere mano al portafoglio” più che a rimboccarsi le maniche. Inoltre, vedremo come riconoscere e interrompere gli schemi della leadership disfunzionale.
Perché dovreste incoraggiare il team a donare denaro più che tempo
Quando decidiamo a chi destinare la nostra generosità, molti di noi cercano di massimizzare l’impatto: vogliamo che il contributo “renda” il più possibile.
Questo spesso significa scegliere tra una donazione in denaro e il volontariato, cioè dedicare tempo a una causa che ci sta a cuore. Eppure, secondo una ricerca di Rima Touré-Tillery (Kellogg) & Co, anche se le persone tendono a preferire il tempo, le due forme di donazione non sono equivalenti in termini di efficacia.
Il motivo per cui molte persone scelgono più volentieri di donare il proprio tempo è semplice: farlo le fa sentire più coinvolte, come se in quel gesto stessero donando una parte di sé.
«Il risultato», spiega Touré-Tillery, «è che le persone scelgono di donare tempo invece di denaro, anche quando alla fine ciò risulta oggettivamente meno efficace».
Nei loro studi, i ricercatori hanno testato la disponibilità delle persone a donare tempo e denaro. È emerso che le persone giudicano una donazione più incisiva quanto più la percepiscono come “vicina” e, in generale, tendono a considerare il proprio tempo più prezioso del proprio denaro. «Le persone vogliono fare la differenza, ma la loro percezione di ciò che fa davvero la differenza è spesso distorta», afferma Touré-Tillery.
Per chi guida un’organizzazione, il punto è chiaro: se incoraggiamo i team a donare, dobbiamo anche aumentare la consapevolezza su quale sia il modo più efficace di contribuire, anche quando questo significa ridimensionare la componente emotiva a favore dell’impatto complessivo.
Approfondimento su Kellogg Insight.
Comprendere l’architettura della leadership disfunzionale
Che cosa accade quando ci imbattiamo in uno stile di leadership problematico?
Philip Kotler, professore emerito di marketing alla Kellogg School, e Christian Sarkar hanno scritto di recente ’“the architecture of misleadership” e del modo in cui sta prendendo piede un modello comportamentale chiamato “thugpower”.
Secondo loro, il thugpower si manifesta «quando la leadership smette di proteggere il bene comune e inizia a comportarsi come un racket di protezione». Questo tipo di leadership disfunzionale si presenta inizialmente come “leadership forte”, evolvendo gradualmente verso «un contesto in cui la legalità diventa selettiva, la verità negoziabile e la vita pubblica viene orchestrata come una messa in scena finalizzata all’intimidazione».
Sarkar e Kotler considerano questa deriva come un fenomeno ciclico e, alla lunga, distruttivo: una spirale che, alla lunga, corrode le istituzioni e blocca il flusso di conoscenza dentro le organizzazioni. Nel loro schema in nove fasi, gli autori mostrano come il fenomeno prende forma: dalla personalizzazione dell’autorità, alla repressione delle critiche, fino alla pretesa di lealtà.
Questo modello ha implicazioni per qualsiasi organizzazione in cui decisioni e cultura possano essere compromesse da una leadership sbagliata.