- Partiamo dalla storia del Gruppo Davines, dalla sua evoluzione da piccolo laboratorio familiare a gruppo internazionale con oltre 300 milioni di euro di fatturato. Quali sono state le tappe e, soprattutto, le scelte che hanno maggiormente contribuito a costruire l’identità dell’azienda così come la conosciamo oggi?
La storia di Davines comincia prima ancora che esistesse Davines. Comincia con i miei nonni contadini, con la loro fattoria e con il rapporto diretto che, fin da bambino, ho avuto con la terra e con la natura. Continua poi con i miei genitori, artigiani e grandi lavoratori, che avevano creato un piccolo laboratorio cosmetico conto terzi. Erano in larga parte autodidatti, ma avevano una straordinaria etica del lavoro. Non avevano bisogno di spiegare che cosa significasse impegnarsi: lo dimostravano ogni giorno con il loro esempio.
Io sono entrato in azienda con una formazione da farmacista e un master in chimica cosmetica negli Stati Uniti. La scelta di studiare farmacia nacque quasi per caso, dal consiglio del professor Maggesi, un importante chimico cosmetico che frequentava la nostra famiglia. Quando gli chiesi che cosa avrei potuto fare per aiutare i miei genitori, mi rispose semplicemente: «Fai farmacia». Ancora oggi gli sono riconoscente per quel suggerimento.
Quando rientrai dagli Stati Uniti, nel 1992, avevo 26 anni. L’azienda fatturava circa un milione di euro e aveva una decina di dipendenti. La prima decisione importante fu capire che il passaggio generazionale non avrebbe dovuto significare semplicemente subentrare ai miei genitori. Dovevo trovare una strada nuova.
Così creai, di fatto, una start-up dentro l’azienda di famiglia. I miei genitori continuarono a occuparsi del conto terzi, mentre io iniziai a costruire un’attività basata su marchi proprietari (prima Davines e poi Comfort Zone) e orientata fin dall’inizio ai mercati internazionali. Decisi che la lingua dell’azienda sarebbe stata l’inglese. Oggi può sembrare normale, ma allora fu un cambiamento radicale. Ricordo persino l’arrivo del fax come un momento di innovazione: mentre vivevo negli Stati Uniti, avevo chiesto che ne acquistassero uno per poter comunicare con l’azienda.
Da lì iniziò un percorso di crescita internazionale. Nei primi anni eravamo affascinati soprattutto dalle innovazioni formulative e dalle nuove materie prime. Eravamo molto concentrati sui prodotti e sulle ultime ricerche nel settore. Poi, nel 2000, visitai l’Expo di Hannover. Il tema era la sostenibilità e il padiglione olandese rappresentava una sorta di bosco verticale ante litteram. Su ogni piano c’erano coltivazioni e sperimentazioni che mettevano in relazione architettura, produzione e natura. Lì intuii che esisteva qualcosa di più grande della sola innovazione cosmetica.
Quella visita piantò un seme. Negli anni successivi, la nostra identità si sarebbe costruita attraverso la convergenza di tre percorsi: le radici naturali ereditate dalla mia famiglia, una riflessione profonda sull’etica dell’impresa e la volontà di trasformare la sostenibilità in un modo concreto di fare business.
A queste dimensioni si è aggiunta una scelta altrettanto decisiva: restare autonomi e indipendenti. Negli ultimi anni siamo entrati tra le cento migliori aziende beauty del mondo, ma continuiamo a essere un’impresa familiare che non ha costruito la propria crescita attraverso acquisizioni, private equity o quotazione in Borsa. È una scelta che ci permette di conservare libertà di pensiero, coerenza e capacità di investire nel lungo periodo.
Negli ultimi 34 anni il Gruppo Davines è cresciuto, secondo i dati richiamati nell’intervista, a un tasso medio annuo vicino al 15%, circa tre volte quello del mercato cosmetico. Ma il risultato più importante non è soltanto la crescita economica. È essere riusciti a crescere rimanendo riconoscibili, trasformando una piccola impresa familiare in un gruppo internazionale senza perdere le radici da cui tutto era cominciato.
- La scelta che cambia il paradigma
Guardando alla storia del Gruppo Davines, qual è stata la decisione che più di ogni altra ha cambiato il vostro modo di intendere il rapporto tra impresa, persone, comunità e ambiente? E quando ha capito che questa non era soltanto una scelta valoriale, ma poteva diventare anche una scelta strategica e di business?
I grandi cambiamenti non nascono sempre da un piano strategico. A volte cominciano con una ferita.
Intorno al 2005, quando Davines aveva raggiunto circa cento persone e trenta milioni di euro di fatturato, affrontammo un episodio molto doloroso di grave di infedeltà aziendale. Per la mia famiglia fu un colpo profondo. Ricordo mia madre che non riusciva a dormire la notte. Non era soltanto un danno economico. Era la rottura di un rapporto di fiducia.
Quell’incidente ci costrinse a fermarci e a porci domande che fino ad allora avevamo forse lasciato sullo sfondo: perché ci alziamo la mattina? Qual è lo scopo dell’impresa? Quali valori vogliamo davvero difendere? E come possiamo fare in modo che quei valori non rimangano parole scritte su una parete?
Per affrontare questa crisi chiamammo un filosofo, Alberto Peretti, un ricercatore e counselor di formazione olivettiana. Con lui iniziammo un lungo percorso maieutico che avrebbe accompagnato l’azienda per quindici anni. Non ci consegnò una lista di valori preconfezionata. Ci aiutò a far emergere ciò che era già presente nella nostra storia, nelle nostre persone e nel nostro modo di lavorare.
Da quel processo nacque la Carta Etica di Davines. Ancora oggi è uno dei documenti fondanti dell’azienda ed è parte del percorso di onboarding. La cosa più significativa è che tutto ebbe origine da un momento difficile. La scintilla fu negativa, ma trovò un terreno già pronto: le radici familiari, il rapporto con la natura, la sostenibilità scoperta ad Hannover e il desiderio di costruire un’impresa più consapevole.
Il passaggio successivo arrivò quando, durante un TEDx a Bologna, incontrai Eric Ezechieli e Paolo Di Cesare di Nativa. Parlarono delle B Corp come di imprese che non aspirano a essere le migliori al mondo, ma le migliori per il mondo. Ebbi una reazione immediata: queste persone parlavano come noi. Stavano dando un nome e un metodo a qualcosa che avevamo iniziato a costruire intuitivamente.
L’incontro con il movimento B Corp ci ha aperto un sistema di relazioni, strumenti e opportunità. Ci ha aiutato a rendere intenzionale il nostro scopo e a trasformare i valori in processi verificabili. Da impresa prevalentemente orientata agli azionisti siamo diventati sempre più un’organizzazione guidata dagli stakeholder.
Abbiamo così costruito una Stakeholder Wheel che identifica le diverse comunità verso cui l’azienda ha responsabilità: collaboratori, clienti, fornitori, saloni, territori, comunità e ambiente. L’obiettivo non è massimizzare il profitto a vantaggio di un solo soggetto, ma ottimizzarlo, usando, come direbbe un farmacista, un bilancino capace di trovare il giusto equilibrio tra gli interessi di tutti.
Quando ho capito che questa scelta poteva essere anche strategica? Non c’è stato un unico momento. Lo abbiamo visto progressivamente nei risultati, nella qualità dell’organizzazione, nella capacità di attrarre persone, nella solidità delle relazioni e nella crescita del business. Etica e sostenibilità non erano attività parallele all’impresa. Stavano diventando la sua infrastruttura.
La decisione che ha cambiato il paradigma, quindi, non è stata semplicemente ottenere la certificazione nel 2016. È stata scegliere di interrogarsi sul perché dell’impresa e assumere l’interdipendenza come principio di gestione. Da quel momento non abbiamo più potuto considerare l’azienda come un’isola. Abbiamo iniziato a vederla come parte di un ecosistema.
- Da “Sustainable Beauty” a “For a Good Life”
Che cosa significa concretamente per Davines il principio di kalokagathia, l’armonia tra bellezza e virtù? E come si traduce nelle vostre scelte quotidiane di business, innovazione, prodotto e gestione dell’azienda?
Quando abbiamo cambiato la tagline del brand Davines da “Sustainable Beauty” a “For a Good Life”, non abbiamo abbandonato la sostenibilità. Abbiamo fatto, per certi versi, come nel Gattopardo: siamo cambiati per rimanere noi stessi.
“Sustainable Beauty” continua a essere il fondamento. “For a Good Life” ne amplia l’orizzonte. La bellezza, da sola, rischia di essere superficiale. La virtù, se rimane astratta, rischia di non incidere sulla realtà. La kalokagathia, invece, unisce queste due dimensioni: ciò che è bello deve essere anche buono e ciò che è buono deve riuscire a generare una forma di bellezza, di armonia e di benessere condiviso.
Per noi “Good Life” non significa una vita semplicemente piacevole. La parola inglese happiness può descrivere la felicità momentanea: la propria squadra che vince, un buon gelato, un’esperienza gratificante. Noi siamo più interessati all’eudaimonia, alla felicità come fioritura dell’essere umano.
L’immagine che utilizzo è quella dell’albero. Ci sono le radici, il tronco e poi la fioritura. L’eudaimonia è il risultato di un percorso, di una vita nella quale, guardandosi indietro, si può riconoscere di aver costruito qualcosa che aveva senso non soltanto per sé, ma anche per gli altri.
Nel Gruppo Davines questo principio si traduce nel considerare la filiera come una responsabilità che va dal suolo al pianeta: un suolo sano genera materie prime sane; prodotti sani contribuiscono al benessere dell’individuo; persone e comunità sane contribuiscono a un pianeta più sano. È una catena di interdipendenze che parte dal seme e arriva fino al sistema globale.
“For a Good Life” significa anche equilibrio tra sostenibilità e performance. Un prodotto sostenibile che non funziona non è un buon prodotto. Non si trasforma il mercato chiedendo alle persone di rinunciare alla qualità. L’innovazione deve tenere insieme sostenibilità, efficacia, bellezza e desiderabilità. La sostenibilità non può essere un alibi per prodotti meno performanti.
Lo stesso principio guida le nostre decisioni ambientali. Dal 2022 abbiamo supportato la raccolta di oltre 3.500 tonnellate di rifiuti in plastica dall’ambiente,, quantità equivalente alle tonnellate di packaging in plastica che vendiamo ogni anno. Questo lavoro è svolto tramite organizzazioni partner che operano in paesi come Thailandia, Brasile, Filippine, dove non sempre vi sono sistemi di raccolta e differenziazione dei rifiuti.
La sostenibilità si concretizza anche nel Davines Group Village di Parma, inaugurato nel 2018 dopo un percorso progettuale durato circa dieci anni. Il Village non è una sede semplicemente bella. È la rappresentazione fisica della nostra identità. Racconta l’integrazione tra lavoro, natura, ricerca, produzione e benessere. È difficile spiegare Davines soltanto attraverso una presentazione, ma quando si arriva al Village si comprende immediatamente ciò che vogliamo essere.
Infine, “For a Good Life” significa libertà e coerenza. Abbiamo scelto di rimanere indipendenti perché senza libertà è difficile perseguire uno scopo nel lungo periodo. Non vogliamo limitarci a costruire un’azienda di successo. Vogliamo costruire un’impresa nella quale prodotti, persone, investimenti, territorio e governance seguano la stessa direzione.
- Il coraggio di essere diversi
C’è stata una scelta in cui ha pensato: “Stiamo facendo qualcosa di giusto, ma forse il mercato non è ancora pronto”? E, guardandola oggi, cosa le ha insegnato quella decisione?
In realtà, questa sensazione ci ha accompagnato molte volte. Abbiamo spesso fatto cose che nessuno ci chiedeva di fare e che, viste attraverso una logica strettamente finanziaria, potevano sembrare inutilmente costose.
Essere B Corp, per esempio, richiede un impegno enorme. Oggi abbiamo un team di sostenibilità molto articolato che lavora proprio per mantenere la certificazione. Abbiamo condotto analisi di materialità, costruito strategie complesse, sottoposto le attività a controlli e verifiche e investito milioni di euro in interventi che, in alcuni casi, facciamo quasi soltanto noi. Nessuno ci obbligava a farlo.
Lo stesso vale per la scelta di chiedere ai nostri fornitori di intraprendere un percorso verso il modello B Corp. Oggi possiamo contare 74 fornitori B Corp. Non li abbiamo incentivati economicamente. Abbiamo creato un contesto nel quale diventare un’impresa più responsabile fosse riconosciuto, incoraggiato e valorizzato.
Un altro esempio è la decisione di continuare a produrre in Italia, di costruire rapporti profondi con gli agricoltori, di investire sul territorio e di non vendere l’azienda nonostante offerte che, finanziariamente, sarebbero state estremamente rilevanti. Sono decisioni che un fondo d’investimento potrebbe faticare a comprendere, perché alcuni risultati emergono soltanto nel lungo periodo.
Ma anticipare il mercato non significa pensare che i valori possano sostituirsi al business. Devi essere capace di rendere la scelta giusta anche desiderabile, efficace e competitiva. Sostenibilità e performance devono procedere insieme. Se manca la performance, il prodotto non genera impatto perché non viene adottato. Se manca la sostenibilità, può forse vendere nel breve periodo, ma non costruisce futuro.
Abbiamo anche imparato che non tutte le scelte devono produrre un ritorno immediatamente misurabile. A volte il primo risultato è la reputazione. Altre volte è la fiducia dei fornitori, la capacità di attrarre persone, il senso di appartenenza dei clienti o la forza di una comunità internazionale.
Quando riuniamo migliaia di professionisti e saloni da tutto il mondo, non vediamo soltanto una rete commerciale. Vediamo persone che condividono valori e che si riconoscono come parte di una community. Questa coesione non compare immediatamente in un conto economico, ma diventa un vantaggio concreto nei momenti difficili.
La cosa che ho imparato è che bisogna avere il coraggio di essere diversi, ma anche l’umiltà di verificare continuamente se le proprie intuizioni funzionano. Lo scopo non può giustificare un prodotto mediocre. Ma, allo stesso modo, una buona performance economica non può giustificare la perdita di coerenza.
L’impresa deve tenere insieme entrambe le cose. È proprio in questa tensione che nasce l’innovazione.
- Bene comune e profittabilità
Nella sua esperienza alla guida del Gruppo Davines, ha avuto la prova che fare bene alle comunità e all’ambiente possa tradursi, nel medio-lungo periodo, anche in un vantaggio competitivo e in una maggiore profittabilità per l’impresa?
Sì, ma per comprenderlo bisogna superare l’idea che il bene comune sia una forma di beneficenza esterna all’impresa.
Un’azienda non vive separata dalle persone, dai fornitori e dal territorio. La qualità del luogo nel quale opera determina la sua capacità di attrarre talenti, costruire relazioni, innovare e crescere. Esiste una correlazione evidente tra l’attrattività di un territorio e la competitività delle imprese che vi sono insediate.
È da questa consapevolezza che abbiamo contribuito a creare “Parma, io ci sto!”, un’associazione che riunisce circa 150 imprese del territorio, tra cui Gruppo Davines, Chiesi, Barilla e Dallara. Abbiamo individuato alcuni assi strategici per lo sviluppo locale: agroalimentare, ricerca, innovazione, formazione, turismo, cultura e tempo libero.
La particolarità è che ciascuna impresa interviene non necessariamente nel proprio settore di appartenenza. Può accadere che un’azienda farmaceutica sostenga un progetto legato all’innovazione alimentare o che un’impresa alimentare contribuisca a un’iniziativa sanitaria. Apparentemente è una contraddizione. In realtà è il segnale che l’interesse del territorio viene prima di quello della singola organizzazione.
Abbiamo applicato lo stesso principio al progetto KILOMETRO Verde Parma, che ha coinvolto oltre cento aziende e ha raggiunto il traguardo di 100.000 alberi piantati. Stiamo lavorando anche alla rigenerazione del centro storico di Parma attraverso un nuovo mercato alimentare, attività culturali e un progetto di ospitalità rigenerativa sviluppato insieme a Chiesi.
Il bene comune genera valore anche lungo la filiera. Noi trattiamo i fornitori, compresi quelli più piccoli, come partner. È proprio nel modo in cui un’azienda si comporta con chi ha meno potere negoziale che si misura la sincerità dei suoi valori.
Questo approccio ha conseguenze molto concrete. Nei momenti di crisi, come durante la pandemia, le relazioni costruite nel tempo diventano un capitale operativo e finanziario. Un fornitore con il quale hai instaurato un rapporto corretto e leale sarà più disponibile a cercare una soluzione insieme a te. La fiducia accumulata negli anni diventa resilienza
Lo stesso accade con la comunità commerciale di Davines. Riuniamo migliaia di saloni e professionisti in tutto il mondo. La relazione non è fondata soltanto sul prodotto, ma sulla condivisione di un’identità. Questa comunità è un fattore di differenziazione, fedeltà e solidità del business.
I risultati economici sembrano confermare questa impostazione: negli ultimi 34 anni Davines ha registrato un tasso medio annuo di crescita indicativamente vicino al 15%, mentre il mercato cosmetico si sarebbe attestato intorno al 4-5%. Negli Stati Uniti, primo mercato dell’azienda, il fatturato richiamato per l’anno dell’intervista è di circa 120 milioni di euro, con una contribuzione agli utili proporzionalmente ancora maggiore.
Non sostengo che ogni investimento ambientale o sociale generi automaticamente un ritorno economico. Sarebbe una semplificazione. Sostengo però che un’impresa coerente, capace di costruire capitale di fiducia, comunità e relazioni di filiera, sviluppa vantaggi difficilmente replicabili.
La profittabilità non è in contraddizione con il bene comune. Il vero punto è decidere quale profitto si vuole perseguire. Noi non cerchiamo di massimizzarlo nel brevissimo periodo, ma di ottimizzarlo rispetto agli stakeholder e alla prospera longevità dell’azienda.
Il profitto rimane necessario, perché senza equilibrio economico non c’è impatto duraturo. Ma è un mezzo per rendere l’impresa libera, resiliente e capace di investire. Non è l’unico scopo.