Negli ultimi anni molte organizzazioni hanno investito in programmi di mentoring, percorsi di leadership, iniziative DEI e strumenti di sviluppo professionale. Alla base di questi interventi c’è spesso un’idea implicita di carriera come percorso lineare: entrare in un’organizzazione, formarsi, dimostrare valore, ricevere feedback, accedere a nuove opportunità.

In questa rappresentazione, l’inclusione coincide spesso con l’accesso: essere assunti e coinvolti in un programma di crescita, poter partecipare e apprendere.

Eppure, le carriere raramente avanzano solo per accumulo ordinato di meriti e competenze. A un certo punto, ciò che una persona sa fare deve essere riconosciuto da altri; deve circolare nei luoghi in cui si decidono incarichi, visibilità e responsabilità. 

È in questo passaggio – tra competenza individuale e riconoscimento organizzativo – che la differenza tra mentorship e sponsorship diventa decisiva.

Distinzione tra mentorship e sponsorship

Mentorship e sponsorship sono fenomeni affini, perché condividono alcune funzioni di accompagnamento professionale. Entrambi possono offrire:

• consigli;
• orientamento;
• feedback;
• introduzioni strategiche;
• strumenti per leggere i codici, anche impliciti, dell’organizzazione.

Tuttavia, agiscono in punti diversi del percorso professionale.

– Il mentor è una figura esperta che aiuta a interpretare il contesto, chiarire obiettivi, rafforzare consapevolezza e affrontare passaggi complessi. 

La mentorship è preziosa perché riduce l’asimmetria informativa: rende più leggibili le regole non scritte dell’organizzazione, soprattutto per chi non possiede già reti consolidate o familiarità con i linguaggi dominanti del contesto aziendale.

– Lo sponsor, invece, opera su un piano più esposto. È una figura senior che crede nel potenziale di una persona e decide di investire su di lei anche in termini reputazionali. Non si limita a consigliare: propone un nome, sostiene una candidatura, apre l’accesso a progetti visibili, difende nei passaggi critici, incoraggia ad assumere rischi.

La differenza, quindi, non riguarda solo il tipo di supporto offerto, ma il modo in cui quel supporto agisce e genera effetti. Harvard Business Review sottolinea proprio questo punto: per le donne e le persone appartenenti a gruppi storicamente marginalizzati, il mentoring non basta se non si accompagna a sponsorship, perché la questione riguarda il modo in cui il potenziale viene percepito dai decisori.

Broken rung e sponsorship gender gap

Il tema diventa più chiaro se lo osserviamo attraverso il broken rung, il “gradino rotto” della scala professionale. Per anni abbiamo raccontato la disuguaglianza di genere con l’immagine del glass ceiling, il soffitto di cristallo che impedisce alle donne di raggiungere i vertici. Ma quella metafora guarda alla fine della carriera. Il broken rung, invece, mostra dove il divario comincia a costruirsi.

Secondo Women in the Workplace 2025 di McKinsey & Company e LeanIn.Org, il dislivello emerge già nei primi passaggi verso il management: per ogni 100 uomini promossi, vengono promosse 93 donne. In chiave intersezionale, il dato si fa ancora più netto: McKinsey indica 74 donne di colore promosse ogni 100 uomini, mentre LeanIn dettaglia il quadro mostrando 82 donne asiatiche, 82 donne latine e 60 donne nere ogni 100 uomini promossi.

È qui che la sponsorship diventa decisiva. Il report McKinsey evidenzia che, a ogni livello organizzativo, gli uomini dichiarano più spesso delle donne di avere uno sponsor; il divario è già visibile all’entry level, dove la percentuale è del 45% per gli uomini e del 31% per le donne.

Il punto è sostanziale: la progressione di carriera non dipende solo dalla preparazione individuale, ma anche dall’advocacy: la possibilità di essere segnalati, sostenuti e legittimati nei momenti in cui si decide. 

Ambizione, contesto e opportunità

Un rischio ricorrente, quando si parla di carriere, è attribuire il rallentamento alla motivazione individuale: le donne chiederebbero meno, oserebbero meno, ambirebbero meno. Ma i dati invitano a una lettura più prudente.

LeanIn segnala che, per la prima volta nel report, le donne risultano meno propense degli uomini a dichiarare interesse per una promozione: 80% contro 86%. Tuttavia, lo stesso report chiarisce che, quando donne e uomini ricevono livelli simili di supporto alla carriera, questo divario scompare.

L’ambizione, dunque, non può essere trattata come un tratto isolato della personalità; è anche una risposta al contesto. Se un’organizzazione offre meno sponsorship, meno esposizione, meno feedback strategici e minori segnali di fiducia, non dovrebbe sorprendersi se alcune persone iniziano a percepire l’avanzamento come meno accessibile.

Queen Bee Syndrome: quando l’advocacy ha un costo

C’è un nodo più sottile che riguarda il costo dell’advocacy. La sindrome dell’ape regina (Queen Bee Syndrome) viene spesso evocata per descrivere la presunta tendenza di alcune donne in posizioni apicali a non sostenere altre donne. Ma questa lettura rischia di essere troppo semplice: non considera le circostanze in cui l’advocacy femminile viene osservata, interpretata e giudicata.

Le ricerche del Center for Creative Leadership mostrano infatti che le leader possono essere penalizzate proprio quando valorizzano la diversity o promuovono altre donne. In particolare, dallo studio emerge che:

• quando un uomo sostiene la diversity, il suo indice di rendimento non viene intaccato;
• quando una donna compie lo stesso gesto, può ricevere valutazioni più basse di competenza e performance;
• inoltre, quando una manager promuove un’altra donna, anche sulla base del merito, la scelta può essere letta come parzialità.

Il punto, quindi, non è chiedersi soltanto perché alcune donne non sostengano altre donne. È capire perché, quando lo fanno, possono pagare un costo reputazionale maggiore. In ambienti ancora segnati da modelli maschili di leadership, l’advocacy femminile non viene sempre letta come leadership inclusiva: talvolta viene interpretata come appartenenza, interesse di gruppo o favoritismo.

Dalla presenza alla crescita

L’inclusione non si misura solo dalla presenza, ma dalla qualità delle traiettorie che rende possibili. Per questo, un’impresa che voglia parlare seriamente di inclusione non può limitarsi a creare programmi di mentoring o formazione.

La mentorship resta una leva essenziale: aiuta le persone a orientarsi, a rafforzare consapevolezza e capacità di azione. Ma, da sola, non basta a garantire che quella crescita venga tradotta in opportunità. È qui che la sponsorship diventa decisiva: non sostituisce la mentorship, la completa. Porta il talento accompagnato nei luoghi in cui può essere riconosciuto, legittimato e trasformato in responsabilità.

In questa prospettiva, l’advocacy non è un favore personale né una scorciatoia. È una responsabilità organizzativa: il punto in cui la leadership inclusiva smette di limitarsi allo sviluppo delle persone e comincia a costruire le condizioni perché possano davvero crescere, contribuire e guidare.